پروفایل من
محمد علی جواهری شیرازی
تماس با من
نویسنده (های) وبلاگ
آرشیو وبلاگ
سندرم یا اختلال سازمانی نویسنده: محمد علی جواهری شیرازی - ۱۳٩۱/۱٠/٤


آسیب‌شناسی مسائل و موضوعات مبتلا به سازمان یک ضرورت است. این ضرورت را کارشناسان و متخصصان سازمانی درک و در قالب چارچوبی با نام سندرم یا اختلال سازمانی تدوین کرده‌اند.

 

سندروم آمیزه‌ای از علائم و نشانه‌ها است که در کل اختلالی خاص را پدید می‌آورند.

 

با تعریفی که در ابتدای این یادداشت در مورد اصطلاح سندرم صورت گرفت، باید دانست که هر سازمانی در برخی مقاطع ممکن است هم چون اُرگانی زنده دچار مجموعه‌ای از معضلات سازمانی یا اصطلاحاً سندرم‌های سازمانی شود.

انواع مختلفی از سندرم‌ها در تیم‌ها وجود دارد، آنچه که در پی می‌آید به معرفی و  تعریف برخی از سندرم‌های بعضاً عجیب سازمانی می‌پردازد.

تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism)

سندرم در اینجا اختراع نشده است (Not Invented Here Syndrome)

سندرم گروه اندیشی (Group Thinking)

سندرم غفلت جمعی (Pluralistic Ignorance)

سندرم آپولو (Apollo Syndrome)

سندرم سیب لک‌دار (Bad Apple syndrome)

سندرم استکهلم (Stockholm Syndrome)

سندرم سکوت (Silence Syndrome)

سندرم تغییر مکرّر (Repetitive Change Syndrome)

سندرم فراموشی (amnestic syndrome)

پارادوکس آبلین (Abeliene Paradox)

سندرم صندلی گهواره‌ای (Rocking Chair Syndrome)

سندرم پاریس (Paris Syndrome)

  • تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism)

در عصر حاضر هیچ واژه‌ای مانند تروریسم تا این حد، شوم، نفرت انگیز و هراس افکن نبوده است که با شنیدن آن، فهرست بلند بالایی از انواع خشونت، سوءقصد، قتل و بمب‌گذاری به ذهن انسان خطور می‌کند. ترور در لغت به معنای ترس و وحشت زیاد است و تروریسم به معنای ترساندن است. نخستین بار در سال ۱۷۹۶ میلادی در متمم فرهنگ لغات فرانسه، ترور را به معنای قتل سیاسی با سلاح، و تروریست را به معنای طرفدار خشونت و عامل ایجاد رعب و وحشت دانسته‌اند. تروریسم یکی از واژه هایی است که امروزه در ادبیات سیاسی جهان کاربرد بسیار گسترده ای یافته است و به حوزه های دیگر نیز راه یافته است. برای مثال اصطلاح تروریسم سازمانی را اینگونه تعریف می‌کنند، «رفتار یک فرد یا باندی از افراد خاص که چون برای دست‌یابی به هدفهای شخصی یا گروهی خود قادر به استفاده از روشهای صحیح نیستند و نمی‌توانند منافع خود را به شیوه‌ای صحیح، مقبول و مطابق با میزانهای اخلاقی بدست آورند، می‌کوشند با اِعمال قدرت و براساس ترس، حذف روانی- اجتماعی افراد دیگر، شایع‌پراکنی و بدگویی به مقصود خود برسند. طی این فرایند آنها سعی می‌کنند شخص یا اشخاص مورد تهاجم را در نظر رؤسا، مرئوسان و همکارانشان، نامطلوب، کم کار، مخالف اهداف سازمان و افرادی بی مصرف و بد، جلوه دهند. تروریستهای سازمانی نیاز به اعمال قدرت دارند اما در عین حال عزت نفس و دانش فنی پایینی دارند. این افراد به اصول اخلاقی پایبند نیستند و کم کار و تن پرور هستند.

در اکثر سازمان های سلسله مراتبی افراد در سطوح سازمانی مختلف ممکن است به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده‌سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت می‌گویند.

گروهی دیگر از نویسندگان اصطلاح تروریسم سازمانی را به رهبران نالایق سازمان نسبت می‌دهند و خودکامگی آنها را ابزاری جهت اعمال فشار، و ایجاد هراس در میان کارکنان می‌دانند. از جمله اصطلاحاتی که در مباحث مربوط به رفتار سازمانی برای آن تعاریف مختلفی‌ آورده شده است قدرت، زور، و اقتدار است. ماکس وبر، جامعه‌شناس‌ معروف قدرت را به عنوان، احتمال قرار گرفتن یک فرد در روابط اجتماعی و در موقعیتی‌ که اراده خود را علیرغم مقاومت و مخالفت‌ دیگران،بر آنان تحمیل نماید،تعریف‌ می‌کند. قدرت را می‌توان از منابع مشروع و غیرمشروع کسب کرد و شخصی که دارای قدرت از نوع‌ اجبار و زور است، این توانائی را دارد که برفرد یا افراد دیگر تنبیه و نتایج‌ بیزارکننده‌ای را اعمال کند یا دست کم تهدیداتی‌ را علیه آنها مطرح سازد. این شکل از اعمال قدرت در نظر بیشتر کارکنان یک سازمان‌ نامطلوب و ناپسند است. مدیران این چنینی اغلب می کوشند با توجه به صلاحیت‏ها و توانایی‏هاى بالاى فرد مورد نظر، مسئولیت‏ها و وظایف کم اهمیت‏ تر را به عهده او گذارند، از ارایه هر فرصتى که می ‏تواند باعث افزایش کارآیى و محبوبیت او در سازمان شود جلوگیرى کنند، و کارهاى سخت و خسته کننده را به عهده او گذارند. این قبیل افراد در حضور او از کارکنان دیگر تعریف می ‏کنند، ولى هیچ‏گاه به خدمات و خصوصیات قابل توجه شخص مورد نظر اشاره‏اى نمی ‏کنند.

  • سندرم گروه اندیشی (Group Thinking)

«گروه اندیشی» یک نحوه‌ی تفکر است که در آن اعضای گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می شوند که از ارزیابی های واقع بینانه باز می‌مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می بندند و آن را باور می کنند. محقّقان برای گروه‌اندیشی، نشانه هایی ذکر کرده‌اند که به وسیله آن‌ها می‌توان به وجود بیماری گروه اندیشی در گروه پی برد. مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارتند از؛ توهّم آسیب ناپذیری، گریز از نقد منطقی، یک سو نگری و تعصّب گروهی، کلیشه گرایی و تفکر قالبی، اِعمال فشار بر اعضا، چشم پوشی افراط گونه از لغزش های گروه، اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق، و  نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.

برای همگی ما پیش آمده که گاهی پیش از ورود به جلسه یا یک مذاکره، تصمیمی گرفته و یا از نظری به شدت طرف‌داری کرده باشیم، ولی هنگام ورود به جلسه و هضم شدن در فضای آن، بی آن که اراده کنیم، از آن تصمیم منصرف شده و چه بسا تصمیمی صد درصد مخالف آن اتخاذ نماییم. این مساله دلایل متفاوتی دارد از آن جمله می‌توان به نیاز افراد به مورد تایید قرار گرفتن، حفظ عزت و احترام، و تنش زدایی اشاره کرد.

  • سندرم آپولو (Apollo Syndrome)

اصطلاح سندرم آپولو را دکتر مردیت بلبین ابداع کرد. این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت‌های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. دکتر بلبین در اولین کتاب خود در خصوص تیم‌های مدیریتی، به نتایج ضعیف و غیرقابل پیش‌بینی تیم‌هایی اشاره می‌کند که از افراد تیزهوش، دارای ذهن تحلیل‌گر و توانایی ذهنی بالا تشکیل یافته‌اند و نام این آسیب را سندرم آپولو می‌گذارد که شرح ماجرای جالب آن را می‌توانید در همین وبلاگ بخوانید.

در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیمهایی که در آن حضور داشته  را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!

  • سندرم استکهلم (Stockholm Syndrome)

در سال ۱۹۷۳ از یک بانک در استکهلم سوئد، سرقت شد. دزدها چند نفر از کارمندان بانک را چند روزی به گروگان گرفتند. بر خلاف انتظار گروگان‌ها از نظر احساسی جذب دزدها شدند و حتی بعد از آزادی از آنها دفاع کردند و حاضر نشدند علیه آنها، شهادت بدهند. بعدها، یکی از دزدها با یکی از خانم‌ها کارمند ازدواج کرد! از آن به بعد سندرمی به نام سندرم استکهلم وارد ادبیات آسیب شناسی شد.

مثال مشهور سندرم استکهلم، مورد ربوده شدن پتی هرست دختر یک میلیونر است. او بعد از دزیده شدن با آدم‌ربا سمپاتی پیدا کرد و حتی بعدها در یک سرقت با او همکاری کرد!

اما ارتباط این سندروم با سازمان در کجا است؟ همانطور که می‌دانید موفقیت یک پروژه دست‌کم در گرو دو چیز است، یکی توانایی تیم پروژه در برنامه‌ریزی، مدیریت و تحویل نتایج؛ و دیگری توانایی گروه در ایجاد و حفظ روابط. اغلب گروه‌های کاری متوجه ایرادات در مرحله‌ی ارائه‌ی نتایج هستند اما بسیاری نمی‌دانند که ایجاد روابط نسنجیده دیگر معضل پیش‌روی آنها است. برای مثال، چنانچه مدیران یا دیگر اعضای تیم در ایجاد روابط با مشتریان، ذینفعان خارجی، و یا رقبا افراط کنند و روابط درون سازمانی را نادیده بگیرند چه اتفاقی رخ خواهد داد؟ این دام می‌تواند ریسک قابل توجهی را برای سازمان به بار آورد و آنها را متضرر کند. گروههای دچار این سندرم حتی ممکن است ناخواسته در خدمت مطالبات رقبا برآیند. به طور کلی حاکم نبودن عدالت در سازمان موجب آن می‌شود که افراد جانب سازمان را نداشته باشند و حتی آن را با اقداماتی نظیر ارائه‌ی اطلاعات به رقبا تضعیف کنند.

البته سندرم استکهلم در اصطلاح علمی نوعی پاسخ فیزیولوژیک گروگان‌های ربوده شده است. بر خلاف انتظار، نشانه‌هایی از همدردی و حس وفاداری آنها با آدم‌رباها دیده می‌شود. گروگان‌ها حتی ممکن است با وجود خطراتی که تهدیدشان می‌کند، به صورت اختیاری خود را تسلیم آدم‌رباها کنند. به اعتقاد برخی حمایت از رابین هودها و امثالهم به دلیل احساس کمبود عدالت در فضای جامعه است. این سندرم در موارد دیگری از جمله سازمانها نیز دیده می‌شود. کارکنان سازمان سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تامین منافع رقیب بر‌می آیند.

  • سندرم تغییر مکرّر (Repetitive Change Syndrome)

تغییرات اضافه منجر به بروز سندرم تغییر مکرّر می‌شود. زمانی که سازمانها بیش از توان معقول افراد خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند تقریباً هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد.

تغییرات موج گونه‌ی ناشی از آشوب یا بحران نیز در این حیطه قرار می‌گیرد. این تغییرات سونامی وار که سازمان را در برمی‌گیرد علاوه بر ایجاد تعارض درونی موجب تشویش اذهان می‌شود، به این صورت که مشتریان یا کارکنان به سختی می‌توانند فرایندی را که باید دنبال کند را بیابند و در مورد اینکه چه کسی باید چه کاری انجام دهد دچار سردرگمی می‌شوند.

فرسایش کارکنان نیز از پیامدهای اینگونه تغییرات است. شرکت‌هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت می‌کنند.

  • پارادوکس آبلین (Abeliene Paradox)

پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می‌گیرند که برخلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! در این مورد اعضای گروه به اشتباه اینگونه فکر می‌کنند که تمایلات آنها در تضاد با منویات گروه قرار دارد و لذا هیچ اعتراضی نمی‌کنند. جمله‌ای که معمولاً در این هنگام می‌شنویم آن است که ما میل نداریم به طرف کشتی در حال حرکت سازمان خود سنگ‌اندازی کنیم. برخی این تناقض را از پیامدهای مستقیم گروه‌اندیشی می‌دانند.

اصطلاح تناقض آبلین نخستین بار توسط یکی از متخصصان علم مدیریت به نام جری هاروی در مقاله‌ی خود «تناقض آبلین: مدیریت توافق» به کار رفت. هاروی این نام را از حکایتی برداشت کرده بود که در ذیل به آن می‌پردازیم:

«در یک بعد از ظهر گرم و طاقت فرسا در تگزاس، خانواده‌ای مشغول بازی دومینو در ایوان خانه بودند، تا آنکه پدر خانواده پیشنهاد کرد تا برای صرف شام به منطقه‌ی آبلین واقع در ۵۳ مایلی شمال تگزاس بروند. همسر او از این پیشنهاد استقبال کرد. اما پدر خانواده با آنکه به دلیل مسافت طولانی جا رزرو کرده بود، گفت که امیدوار است همسرش هم با این تصمیم موافق باشد. در این هنگام بود که مادر خانواده گفت که مدتها است به آبلین نرفته است و با این پیشنهاد موافق است. آنها به راه افتادند، مسیر گرم و پر گرد و غبار بود تا آنکه به رستوران رسیدند، اما وقتی شام خود را در آبلین صرف کردند غذا هم به همان بدی مسیر بود. آنها خسته و کوفته بعد از ۴ ساعت به منزل برگشتند. یکی از اعضای خانواده به کنایه گفت که “سفر خوبی بود، اینطور نیست؟” مادر اما پاسخ داد که ای کاش در منزل مانده بود، و دلیل آمدن خود را اشتیاق دیگر اعضای منزل ذکر کرد. پدر خانواده در جواب گفت که، “من چندان از کاری که می‌خواستم انجام دهم احساس خوبی نداشتم، و تنها می‌خواستم شما را خوشحال کنم.” مادر هم گفت، “من هم می‌خواستم شما را خوشحال کنم. باید دیوانه باشم که برای دل خودم رنج این گرما را به تن بخرم.” و بعد پدر گفت که، “این پیشنهاد را داده است چونکه فکر می‌کرده حوصله‌ی خانواده به سر آمده است.” بالاخره پس از کلی بحث جدل اعضای خانواده به این نتیجه رسیدند که آنها عازم سفری شده‌اند که هیچ یک علاقه‌ای به رفتن به آن نداشت!»

در سازمانها نیز کم و بیش به کرات شاهد چنین اتفاقاتی هستیم و گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و سر آن توافق می‌کنند که مدنظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.

  • سندرم در اینجا اختراع نشده است (Not Invented Here Syndrome)

تاریخچه این سندرم به آسیب شناسی رویکرد مدیریت کلاسیک که در سالهای ۱۹۲۰-۱۹۰۰ مطرح بوده بر می‌گردد، و به این مورد اشاره دارد که برخی تیم‌ها از پذیرش تکنیک‌ها و فناوری‌هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می‌زنند.

روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن درسازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدرکوچک و حقیرمی‌شوند که حتی از انجام بهترین روش‌ها و ایده‌ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته‌شدن فضای سازمان می‌شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.

  • سندرم غفلت جمعی (Pluralistic Ignorance)

اصطلاح غفلت جمعی از اصطلاحات روان‌شناسی اجتماعی است که توسط دنیل کتز و فلوید آلپورت در سال ۱۹۳۱ ابداع شد. غفلت جمعی اشاره به وضعیتی دارد که در آن اغلب اعضای گروه در خفا هنجارها را می‌شکنند و به غلط فرض می‌کنند که این کار در نظر دیگران صحیح و پذیرفتنی است. هیلگارد نیز غفلت جمعی را گرایش ا عضای گروه به گمراه سازی یکدیگر در بارۀ یک موقعیت میداند . مثلاً ، بر اثر آرام و نافعال ماندن برخی اعضای گروه ممکن است یک موقعیت اضطراری به صورت موقعیت غیر اضطراری جلوه کند.

در سال ۱۹۶۴ در نیویورک زن جوانی به‌نام کیتی جینوویز  در چند قدمی خانه خود در دیرگاه شب کشته شد. قتل او در حدود نیم‌ ساعت طول کشید چون وی از خود دفاع کرده بود. حدود ۴۰ تن از همسایگان فریادهای استمداد او را شنیدند، اما هیچ‌کس به کمک وی نرفت حتی هیچ‌کس پلیس را نیز خبر نکرد (روزنتال ”Rosenthal“، سال ۱۹۶۴).  اکثر موقعیت‌های اضطراری به‌صورت ابهام‌آمیز شروع می‌شوند. آیا زندگی یک زن واقعاً در معرض خطر است یا اینکه ما فقط شاهد یک نزاع خانوادگی هستیم؟ آیا چیزی که از پنجره‌ای بیرون می‌زند دود است یا بخار؟ یک شیوه رایج برای حلّ و فصل چنین معماهائی این است که موقتاً دست نگهداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه کنیم ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌دهند. در چنین وضعی احتمالاً چه خواهیم دید؟ افراد دیگر نیز به همان دلایل  طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه کنیم ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌دهد. این نمونه‌ها از مثالهای بارز پدیده‌ی غفلت جمعی است که در سازمانها نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

  • سندرم سیب لک‌دار (Bad Apple syndrome)

این سندرم اشاره به اهمیت تاثیراتی دارد که ویژگی‌های مختلف گروه بر یک تیم و اعضای آن دارد. اندازه‌ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضای گروه، و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند. چنانچه عضوی از گروه این عوامل را دچار خدشه و آسیب کند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. لذا اعضای گروه باید به یک هم‌افزایی منطقی دست یابند، وگرنه در صورت بروز یک آسیب احتمالاً کل سازمان بیمار خواهد شد و مانند لکه‌ی خراب یک سیب، این فساد تسّری و گسترش خواهد یافت و کل سیب از بین خواهد رفت. جراحان در مورد بدن انسان به محض مشاهده‌ی فساد و تایید درمان ناپذیر بودن آن، عضو دچار شده را قطع می‌کنند تا بیماری کل بدن را فرا نگیرد، در سازمانها نیز می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت عدم بهبود عضو خاطی را حذف کرد. بیماریهای اخلاقی مهمترین عامل ایجاد فساد درون سازمانها است.

  • سندرم سکوت (Silence Syndrome)

در لغت‌نامه‌ی ویکی‌پدیا آمده است که سکوت کارکنان به شرایطی اشاره دارد که در آن کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می‌ورزند. یکی از مسائل مهم که در سازمان یادگیرنده مورد توجه قرار می‌گیرد، بحث آشکارسازی و اشتراک دانش افراد و به طور کلی بهره‌گیری از خرد جمعی سازمان است. حرکت به سوی سازمان‌های یادگیرنده و تند‌آموز؛ یک انتخاب، یک شعار و یک مُد جدید مدیریتی نیست، بلکه ضرورتی است برای سازمان‌هایی که در شرایط پر تغییر محیطی، برای بقا و توسعه خود دست و پنجه نرم می‌کنند. هر سازمان برای دستیابی به اهداف خود، از مجموعه دانشی استفاده می‌کند که نزد تک‌تک افراد و در ذهن آنها انباشته شده است. در صورت عدم استفاده از این دانش‌ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم‌گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ها را انتظار داشت. به همین دلیل، سازمان‌های پیشرو اقدام به جمع‌آوری دانش نهفته نزد پرسنل و گروه‌های کاری می‌کنند که به آن «سرمایه دانش» گفته می‌شود و از سرمایه‌های فیزیکی سازمان اهمیت بیشتری دارد. در متون مدیریت دانش، تأکید بسیاری بر ارتقای فرهنگ سازمانی به سمت اشتراک دانش شده است.یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است.

  • سندرم فراموشی (amnestic syndrome)

فراموشی سازمانی به پدیده ای اشاره دارد که در آن اطلاعات و دانش سازمانی به ۳ شکل فردی، گروهی و الکترونیکی از بین می‌روند. در این سندرم سازمانی، محتوای حافظه فراموش می‌شود و یا عدم امکان دسترسی به اطلاعات و دانش به صورت موقتی یا دائمی شکل می‌گیرد. استعفا، بازنشستگی، کار بیش از اندازه، مخفی‌کاریها و یا پاک شدن اطلاعات الکترونیکی در سازمان مصادیق بارزی از فراموشی سازمانی است. این سندرم را نیز می‌توان از دلایل مستقیم حاکم نبودن فضای سازمان دانش محور دانست. در سازمان‌هایی که حفظ و ارتقای موقعیت شغلی بستگی به دانش افراد دارد و دانش کسب شده به آنان قدرت می‌دهد، اشتراک دانش برابر با به خطر افتادن و آسیب‌پذیری موقعیت شغلی تلقی می‌شود.

  • سندرم صندلی گهواره‌ای (Rocking Chair Syndrome)

حتما شما نیز گاهی لذت تاب خوردن با این صندلیها را احساس کرده‌اید. این صندلی ها با وجود آنکه احساس حرکت را به شما منتقل می‌کنند اما از جای خود تکان نمی‌خورند و ثابت می‌مانند.

این سندرم عبارت است از تظاهر گول زننده‌ای که به انجام فعالیت‌ها و کارهای روزانه به شکل ظاهری اشاره دارد و تا آنجا پیش می‌رود که مسئولین برای ارزیابی عملکرد از فعالیت‌ها و کارکنانی که این سندرم را دارا می‌باشند مرتکب اشتباه شوند!
در این سندرم علیرغم اینکه کارمندان تحرکی را از خود بروز می‌دهند لیکن تظاهر به این تحرک بصورت درجا و ثابت بوده و هیچگونه پویایی برای سازمان در بر ندارد.

  • سندرم پاریس (Paris Syndrome)

نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است، اما گفته می‌شود سالانه از میان میلیون‌ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید می‌کنند، تعداد انگشت‌شماری و به خصوص شرقیها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و راه حل مشکلشان این است که به میهنشان بازگردند. این مورد می تواند همچنین گریبانگیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حلهای آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است. به طور کلی فرآیند اجتماعی شدن در سازمان از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است که البته در صورت حاکم بودن فرهنگ غلط سازمانی این فرآیند به سرانجام نمی‌رسد و کارکنان سازمان در صورت عدم هضم فرهنگ سازمان کارآمدی لازم را نخواهند داشت و حاصل کارکنانی بی انگیزه و سرکش خواهد بود.

فرآیند اجتماعی شدن در سازمان دارای ۳ مرحله است که رعایت اصول آن می‌تواند از بروز مشکلات اتی جلوگیری کند:

۱- قبل از ورود به سازمان: تا حد امکان اطلاعات جامعی را از سازمان در اختیار فرد قرار دهید و از او نیز بخواهید تا خود متقابلا به تحقیق و بررسی پیرامون شرکت بپردازد. هرچند که مسیر درست تر آن است که پیش از استخدام و در مرحله‌ی مصاحبه از آشنایی نسبی فرد با سازمان مدنظر یقین پیدا کنید.

۲- رویارویی فرد با سازمان : یعنی برخورد تفکر و تصورات قبلی فرد،  قبل و بعد از ورود به سازمان  که اگر: تفاوت میان واقعیات سازمان و پیش فرضیات فرد در باره آن زیاد و عمیق باشد تحمل ناپذیر بوده و زمینه های استعفاء / ترک خدمت / سر خوردگی و بی تفاوتی را ایجاد می نماید و درغیر این صورت فرد با تغییر نگرش/ برقرای ارتباط با دیگران /  و پیشه کردن صبر و شکیبایی خود را با شرایط و واقعیات سازمان وفق می دهد.

۳- تحول و دگرگونی فرد : اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می پذیرید ، بینش ، نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می دهد ، جایگاه کاری و اجتماعی صحیح خود را می یابد و به عنوان عضوی واقعی در می آید چنانچه فرآیند اجتماعی کردن موفقیت آمیز باشد نتیجه ، تعهد بیشتر فرد نسبت به شغل و سازمان و در پی آن بهره وری و کارایی بیشتر خواهد بود.

 

لینک      نظرات ()      

مطالب اخیر
کلمات کلیدی وبلاگ
elettaria cardamomum (۱) آئین نامه اجرائی ماده 50 قانون آب و نحوه ملی شدن آ (۱) آتش‌سوزی (۱) آلودگی صوتی (۱) آلودگی هوا (۱) آیین دادرسی (۱) اثر بر روی درختان و گیاهان : (۱) اثرات باران های اسیدی (۱) اختلال سازمانی (۱) اراضی (۱) اراضی کشاورزی (۱) اطلاعات خواص دارویی (۱) اهواز (۱) بابونه chamomile (۱) باغها (۱) برآورد قیمت (۱) براورد خسارت (۱) بند (ج)ماده 155 (۱) بهداشت فردی و عمومی (۱) بیابان زایی (۱) بیابانزایی (۱) تراکتور (۱) جفظ کاربری (۱) دستور العمل اجرایی ماده 3 قانون حفاظت و بهره بردا (۱) راهنمای کشت (۱) عملکرد (۱) عناب (۱) قانون (۱) قانون آب (۱) قانون توزیع عادلانه آب (۱) قانون حفاظت و بهره برداری از جنگلها و مراتع (۱) قانون مدنی (۱) قلمه زنی (۱) قوانین و آئین نامه ها (۱) قوانین و مقررات اصلاحات ارضی (۱) قیمت گذاری اراضی (۱) گزنه (۱) گیاهان دارویی (۱) گیاهان مرتعی (۱) مالچ (۱) مدیریت پایدار علفهای هرز (۱) معاد (۱) منابع طبیعی (۱) موات (۱) نقشه برداری (۱) هل (۱) کاربری اراضی (۱) کارشناسان رسمی دادگستری (۱) کارشناسی (۱) یونجه (۱)
دوستان من